Praeguse arvamuse postituse paremaks mõistmiseks, tuleks piiluda ka kahte eelnevasse kogemusloo teemasse. Vaadake ka kommentaariumitesse, sealt võib leida aeg ajalt midagi lisaks. Kui “tõde” ei põhine konkreetsetel faktidel – kus jookseb piir hinnangu ja oletuse vahel? Koos lisatud kirjavahetustega. – Loome Sisu

Kui erivajadusega kliendid räägivad pärast suunavat küsitlust minu kohta väidetavalt tegevusjuhendajatele midagi, siis on see kohe tõsi ja on alust arvata, et ” õõnestan klientide ja tööl olevate juhendajate usalduslikku suhet aga kui minule tegevusjuhendajate kohta, siis on see vale ja seda räägitut pole juhtunud? 😀 Samas muidugi, sellele esimesele väitele ei järgnenud ka ühtegi näidet või dokumenteeritud fakti. Samas kui elanik räägib, et minuga pole temal konflikte olnud ja olen hea inimene, saan sildi külge, et olen konfliktne ja kasutan inimesi info saamise eesmärgil ära ja kes teab kuidas seda infot ära kasutada võin. Seega polevat minuga vaja suhelda. Aga kui needsamad tegevusjuhendajad õõnestavad minu usalduslikku suhet nendesamade elanikega, või minu koolikaaslastega – siis seda pole olnud 😀 mis siis, et mõlemad osapooled on kirjeldanud täpselt, mis kuupäeval, kuidas ja mismoodi.

Kas tõde sõltub sellest, kes räägib?

Mõnikord tekib organisatsioonides kummaline olukord, kus sama mõõdupuud ei rakendata kõigile võrdselt. Kui üks inimene esitab väite, võetakse seda tõsiselt isegi siis, kui puuduvad konkreetsed näited, dokumenteeritud juhtumid või muud tõendid. Kui aga teine inimene räägib samalaadsest kogemusest ning suudab kirjeldada täpselt aega, kohta ja asjaolusid, siis leitakse põhjuseid, miks seda mitte uskuda.

Selline lähenemine tekitab küsimuse: kas hinnatakse väidete sisu või hoopis seda, kes neid esitab?

Eriti problemaatiline on see olukord sotsiaal- ja hoolekandetöös, kus usaldus on üks olulisemaid töövahendeid. Kui väidetakse, et keegi õõnestab klientide ja töötajate vahelist usaldust, peaks sellele järgnema konkreetne analüüs: millal see juhtus, milles see väljendus ja millised on tõendid. Ilma faktide ja näideteta jääb tegemist pelgalt hinnanguga.

Veelgi keerulisemaks muutub olukord siis, kui inimese enda positiivseid suhteid klientidega tõlgendatakse negatiivselt. Kui klient ütleb, et tal pole töötajaga konflikte olnud ning ta peab teda heaks inimeseks, ei tohiks sellest automaatselt järeldada manipulatsiooni, info kogumist või varjatud motiive. Sellised oletused vajavad samuti tõendeid.

Õiglane töökeskkond eeldab, et kõigi osapoolte ütlusi hinnatakse samade põhimõtete järgi. Kui ühe poole sõna loeb tõendina, kuid teise poole oma mitte, siis ei ole enam tegemist objektiivse menetlemisega, vaid usaldusväärsuse valikulise jagamisega.

Küsimus ei ole ainult selles, kellel on õigus. Küsimus on selles, kas organisatsioon suudab eristada fakte oletustest ning rakendada kõigile võrdselt samu standardeid. Kui seda ei tehta, ei kahjustata mitte ainult üksikisikuid, vaid ka organisatsiooni enda usaldusväärsust.

Lõppkokkuvõttes ei tohiks tõe väärtus sõltuda ametinimetusest, positsioonist ega sellest, kelle kohta väide käib. Tõde peaks põhinema kontrollitavatel asjaoludel, mitte eelarvamustel või eeldustel.

Samas on nende rääkijate kohta räägitava poolt tehtud töökiusu kaebus ja seksuaalsete kommentaaride, alandavate sõnumite ja ebaväärika töökeskkonna kohta. Tööandja seda teemat kirjalikult ei fikseerinud, ei kogunud tõendeid ega menetlenud kaebust muud moodi kui et küsis kollektiivselt koosolekul selle kohta ning andis teada, miks töölt lahkun ka inimestele, kes asja ei puutunud. Talle öeldi, et “töökiusu pole olnud” Tööandja tänas ausate vastuste eest ja kinnitas, et seisab nende eest minu vastu. Ja seda ta tegigi. Ja seda põhimõtet järgib asutus siiamaani. Nii et võibolla polegi asi minus vaid üldises ettevõtte kultuuris.

Kirjeldatud olukorras tõuseb tegelikult laiem küsimus organisatsioonikultuurist, mitte ainult ühest konkreetsest konfliktist.

Kui töötaja esitab töökiusu, seksuaalselt sobimatute kommentaaride, alandava kohtlemise või ebaväärika töökeskkonna kohta kaebuse, siis hea juhtimistava eeldab tavaliselt, et:

• kaebus fikseeritakse;
• kogutakse mõlema poole selgitused;
• küsitakse võimalikke tunnistajaid individuaalselt;
• kogutakse olemasolevad tõendid (sõnumid, e-kirjad jms);
• hinnatakse asja erapooletult;
• välditakse kaebuse sisu laialdast jagamist inimestele, kes menetlusega seotud ei ole.

Kui selle asemel piirdutakse kollektiivse küsimusega stiilis “kas siin on töökiusu olnud?” ning vastuseks saadakse “ei ole olnud”, siis on raske rääkida sisulisest uurimisest. Selline lähenemine võib jätta mulje, et järeldus oli tehtud enne asjaolude väljaselgitamist.

Sama oluline on usalduse küsimus. Kui juht ütleb avalikult või poolavalikult, et ta “seisab ühe poole eest teise vastu”, siis võib see tekitada tunde, et neutraalsus on kadunud. Organisatsioonis peaks juht seisma eelkõige õiglase menetluse eest, mitte ühe konkreetse grupi või inimese poolel.

Kui sarnane muster kordub erinevates olukordades – ühtede inimeste ütlusi usutakse automaatselt, teistelt nõutakse tõendeid või nende selgitusi ei arvestata –, siis võib tõepoolest olla tegemist organisatsioonikultuuri probleemiga.

Mida rohkem ma toimunule tagasi vaatan, seda vähem tundub see olevat ühe inimese probleem. Küsimus ei ole enam selles, kas mina olin piisavalt hea töötaja või kas keegi teine eksis. Küsimus on selles, millist organisatsioonikultuuri peetakse normaalseks. Kultuuri, kus kaebusi uuritakse või kultuuri, kus neid hinnatakse selle järgi, kes kaebuse esitab. Kultuuri, kus otsitakse fakte või kultuuri, kus piisab enamuse arvamusest. Sest kui samu põhimõtteid ei rakendata kõigile võrdselt, ei ole probleem enam üksikisikus – probleem on süsteemis.

Organisatsioon, mis ei suuda oma tegevust kriitiliselt hinnata, sarnaneb laevaga, mis liigub täiskiirusel jäämäe poole. Oht ei seisne mitte ainult jäämäes, vaid veendumuses, et probleem on alati kusagil mujal. Kui iga konflikt, kaebus või lahkuv töötaja on automaatselt “probleemne inimene”, kuid organisatsioon ise ei pea kunagi peeglisse vaatama, muutub kursi muutmine võimatuks. Sellisel juhul ei ole küsimus selles, kas kokkupõrge tuleb, vaid millal see tuleb. Kõige ohtlikum ei ole eksimine. Kõik inimesed ja organisatsioonid eksivad. Kõige ohtlikum on usk, et meie ei eksi kunagi. Kui iga probleem seletatakse ära kellegi teise süüga, jäävad tegelikud probleemid lahendamata. Nii võibki organisatsioon aastaid pidada jäämäge optiliseks illusiooniks, kuni ühel hetkel selgub, et füüsikaseadused ei hooli enesekindlusest.

Kõige rohkem ei valmista pettumust mitte vigade tegemine, vaid vastuolu sõnade ja tegude vahel. Organisatsioon võib end tutvustada kui „silda inimeste vahel“ või kinnitada, et „siin on vigade tegemine lubatud, sest nii me õpime“. Need on ilusad ja vajalikud põhimõtted. Kuid väärtused muutuvad sisutuks siis, kui need kehtivad ainult paberil või reklaammaterjalides.

Kui vigadest õppimise asemel otsitakse süüdlasi, kui tagasisidet nähakse rünnakuna ja kaebusi ebamugavusena, mitte võimalusena midagi parandada, siis ei ehitata sildu. Siis ehitatakse müüre.

Organisatsiooni tõelised väärtused ei selgu kodulehelt ega arengukavast. Need selguvad sellest, kuidas käitutakse siis, kui keegi julgeb öelda, et midagi on valesti. Kas teda kuulatakse? Kas asja uuritakse? Kas ollakse valmis ka iseenda tegevust kriitiliselt hindama? Või otsitakse kohe põhjus, miks probleem peab asuma kellegi teise juures?

Just sellistes olukordades saab nähtavaks vahe loosungi ja tegelikkuse vahel.

Nõustun tagantjärele, et kogusin nelja kuu jooksul teadlikult infot nende juhtumite kohta, mida pidasin enda suhtes toimunud töökiusuks. Seda mitte soovist kedagi kahjustada, vaid soovist aru saada, kas tegemist on üksikute arusaamatuste või korduva mustriga. Selle tulemusena kogunes märkimisväärne hulk materjali – ligi 80 lehekülge märkmeid, sõnumeid ja kirjeldusi.

Selle perioodi jooksul rääkisin mitme töötajaga. Mind pani aga mõtlema üks asjaolu. Sageli jagasid inimesed olukorra kohta väga kindlaid seisukohti ja üksikasju isegi siis, kui nad ise sündmuste juures ei viibinud. Kõlama jäi mõte, et samu teemasid oli arutatud ka väljaspool ametlikke vestlusi.

Eriti jäi mulle meelde lause: „Ma olin puhkusel, aga ma tean täpselt, kuidas see oli.“

See pani mind küsima, kuidas saab inimene täpselt teada olukorra asjaolusid, kui ta ise kohal ei olnud. Kas tegemist oli kuulujuttude, tõlgenduste või kellegi teise poolt edasi antud infoga? Ma ei tea sellele vastust. Kuid see tekitas minus küsimuse, kui palju mõjutasid inimeste arvamusi isiklikud kogemused ja kui palju teiste jutustused.

Sellest hetkest alates ei tundunud probleem enam ainult minu ja mõne konkreetse inimese vaheline konflikt. Hakkasin nägema laiemat küsimust organisatsioonikultuurist – sellest, kuidas informatsioon liigub, kuidas kujunevad hoiakud ning kui palju ollakse valmis kontrollima väiteid enne, kui neist saavad üldtunnustatud „teadmised“.

Usaldusväärne töökeskkond ei saa tugineda kuulujuttudele ega eeldustele. Kui organisatsioon soovib olla sild inimeste vahel ja koht, kus vigadest õpitakse, peab sama põhimõte kehtima kõigile. Ka siis, kui esitatud küsimused on ebamugavad.

Mind ei pannud kõige rohkem imestama mitte erimeelsused ise, vaid see, kuidas neile reageeriti.

Kui tõstatasin mõne olukorra, mis tundus minu jaoks ebaõiglane või vastuoluline, ei arutatud sageli seda, mis juhtus. Selle asemel suunati tähelepanu minule endale.

„Sa said valesti aru.“
„Sa oled liiga tundlik.“
„Sa solvud kogu aeg.“
„Sul peab alati õigus olema.“
„Sa oled ise midagi teinud, et nii tunned.“

Need laused võivad kõlada esmapilgul süütult. Kuid aja jooksul hakkavad need täitma teistsugust eesmärki. Küsimus ei ole enam selles, kas probleem eksisteerib või mitte. Küsimuseks saab hoopis see, kas probleemiga inimene on piisavalt usaldusväärne, et teda kuulata.

Nii nihkub tähelepanu käitumiselt inimesele. Arutelu olukorra üle asendub aruteluga inimese iseloomu üle. Selle tulemusena jäävad vastamata kõige olulisemad küsimused: mis juhtus, miks see juhtus ja kuidas seda edaspidi vältida.

Terves organisatsioonis ei peaks kriitika või ebamugava küsimuse esitamine automaatselt muutuma hinnanguks inimese isiksusele. Võimalik on olla tundlik ja samal ajal tähele panna päris probleeme. Võimalik on eksida oma tõlgendustes ja siiski tõstatada olulisi küsimusi. Ning võimalik on olla eriarvamusel ilma, et üks osapool tuleks tembeldada probleemiks.

Kõige lihtsam viis probleemi vältida on öelda, et probleem on inimeses. Kõige raskem viis on küsida, kas probleem võib peituda süsteemis.

Üks lause on mulle sellest ajast eriti meelde jäänud.

Ütlesin kord kolleegile poolnaljatades: „Kui on vaja kedagi süüdistada, siis süüdistage mind.“

Vastus tuli sama kergel toonil: „Kuna kedagi teist pole võtta, siis nii tulebki teha.“

Tõenäoliselt oli see mõeldud naljana. Võib-olla ei mõelnud selle ütleja sellele üldse rohkem. Ometi jäi see lause minuga.

Tagantjärele mõeldes ei jäänud see meelde mitte huumori pärast, vaid seetõttu, et mingil moel võttis see kokku selle, kuidas ma end tundsin. Mitte inimesena, kelle muresid püütakse mõista või kelle tõstatatud küsimusi sisuliselt arutatakse, vaid inimesena, kellele saab vajadusel vastutuse suunata.

Igas organisatsioonis tekib konflikte, arusaamatusi ja eksimusi. Küsimus on selles, kas otsitakse põhjuseid või süüdlasi. Need ei ole alati üks ja sama asi.

Kui organisatsioon keskendub peamiselt süüdlaste leidmisele, võivad tegelikud probleemid jääda lahendamata. Kui keskendutakse põhjuste mõistmisele, on võimalik õppida, areneda ja vältida samade vigade kordumist.

Mõnikord võib üks möödaminnes öeldud lause öelda organisatsiooni kohta rohkem kui kümned strateegiadokumendid või väärtusavaldused.

Või kui mul oli asutuse juhiga vestlus neist labastest sõnumitest ja lükka tõmba suhtest, ärakasutamisest, mida töötaja ise tunnistas. Ütles ta, et see võib ärakasutamine olla küll. Ta saab aru, et mul on raske tagasi tulla ja edasi olla. Mõni aeg hiljem kirjutab, et ta ei saa aru, miks just erakorraliselt töölt lahkuda tahan. Kinnitab järgmine kord, et minu töölt lahkumine on seotud just selle mehega. Ta ütleb, et saab aru ja tegeleb probleemiga. Ta palkab majast väljastpoolt inimese, kes peegeldaks tagasi kuidas on kolleegiga kohane rääkida aga ta ei küsi kunagi, mis sõnu mulle kirjutati või öeldi. Või veel enamgi – mingi aeg jõuab minuni kuuldus, et olen esitanud alusetuid kaebuseid kolleegide suhtes. Ja tööandja ütleb, et see on selle mehe tõlgendus, kuidas tema asjast aru sai.

Jah. Kogemuse keskmes näib olevat küsimus: kui juht ütles ühel hetkel, et ta mõistab olukorra tõsidust, saab aru lahkumissoovist ning näeb, et tegemist võib olla ärakasutamisega, siis miks ei järgnenud sellele sisulist asjaolude väljaselgitamist?

Mind lihtsalt jäid häirima näiteks järgmised vastuolud:

hiljem jõudis minuni väide, et oled esitanud alusetuid kaebusi, kuid selle asemel, et seda väidet kontrollida või korrigeerida, seletati seda kellegi isikliku tõlgendusena.

juhile anti teada probleemidest ja ta väljendas mõistmist;

samas ei küsitud minu käest detailselt, mida täpselt kirjutati või öeldi mulle saadetud sõnumites

tunnistati, et töölt lahkumine on seotud konkreetse olukorraga;

samal ajal väljendati hiljem arusaamatust, miks soovid erakorraliselt lahkuda;

lubati probleemiga tegeleda, kuid tähelepanu näis liikuvat üldistele suhtlusoskustele, mitte konkreetsete juhtumite uurimisele;

Kõige rohkem ei tekitanud minus küsimusi mitte konflikt ise, vaid vastuolud selles, kuidas sellele reageeriti.

Ühel vestlusel öeldi mulle, et mõistetakse, miks mul on raske tööle tagasi tulla. Tunnistati, et kirjeldatud olukorras võib näha ärakasutamise elemente. Kinnitati, et minu lahkumissoov on seotud konkreetse inimesega ning lubati probleemiga tegeleda. Samas ei küsitud minult kordagi detailselt, milliseid sõnumeid mulle saadeti või milliseid väljendeid kasutati. Ei palutud neid näidata. Ei uuritud täpsemalt, mis täpselt juhtus. Hiljem kuulsin väidet, et olen esitanud kolleegide suhtes alusetuid kaebusi. Kui sellele tähelepanu juhtisin, sain vastuseks, et tegemist oli lihtsalt teise osapoole tõlgendusega.

See pani mind mõtlema, millal muutub tõlgendus faktiks ja millal jääb see lihtsalt tõlgenduseks. Kui üks inimene kirjeldab oma kogemust, nimetatakse seda vahel ekslikuks arusaamaks. Kui teine inimene annab samale olukorrale hinnangu, nimetatakse seda tema nägemuseks. Aga kes ja mille alusel otsustab, millist tõlgendust kontrollitakse ja milline võetakse vaikimisi omaks?

Õiglane menetlus ei tähenda, et kõigil peab olema õigus. Õiglane menetlus tähendab, et enne järelduste tegemist tuntakse huvi faktide vastu. Küsitakse küsimusi. Kontrollitakse väiteid. Kuulatakse ära kõik osapooled. Kui seda ei tehta, jäävadki alles ainult tõlgendused. Ning lõpuks ei vaielda enam selle üle, mis juhtus, vaid selle üle, kelle versiooni peetakse usutavamaks.

Kõige iroonilisem on see, et minu hinnangul oleks kogu järgnev vaidlus võinud üldse olemata jääda.

See on muidugi minu tõlgendus toimunust. Kuid olen aastaid hiljemgi veendunud, et kui minu poolt tõstatatud kaebused oleksid algusest peale korrektselt fikseeritud, kui neid oleks sisuliselt menetletud ning kui mulle antud lubadused oleksid leidnud ka tegeliku rakenduse, poleks ma pidanud pöörduma ühegi välise asutuse poole.

Mulle jäi mulje, et sama olukorda kirjeldati erinevatele inimestele erinevalt. Vestlustes minuga väljendati mõistmist, kinnitati, et probleemiga tegeletakse, ja tunnistati, et olukord on keeruline. Hiljem ilmnes aga, et paljud kolleegid olid saanud toimunust hoopis teistsuguse pildi.

Just sellest vastuolust sündiski usalduskriis.

Usaldus ei kao tavaliselt ühe konflikti või ühe eksimuse tõttu. Usaldus kaob siis, kui inimesele lubatakse üht, kuid tegelikkuses kogeb ta midagi muud. Kui sõnad ja teod hakkavad liikuma eri suundades.

Tagantjärele mõeldes ei olnud minu eesmärk võita konflikti ega kedagi karistada. Minu eesmärk oli saada vastuseid küsimustele, mis jäid vastuseta. Kui need vastused oleksid tulnud õigel ajal, õigel viisil ja läbipaistvas menetluses, poleks tõenäoliselt olnud vajadust ühegi järgmise sammu järele.

Mõnikord ei sünni vaidlused sellest, et inimesed tahavad võidelda. Mõnikord sünnivad need sellest, et inimesed ei tunne, et neid on kuulatud.

Kui probleem ei ole enam probleem, vaid selle märkaja

Aastaid hiljem ei mõtle ma enam niivõrd üksikutele konfliktidele või inimestele. Mõtlen hoopis sellele, kuidas organisatsioonid otsustavad, milliseid probleeme nähakse ja milliseid mitte.

Mulle on jäänud meelde mitmed laused. “Sa said valesti aru.” “Sa oled liiga tundlik.” “Sul peab alati õigus olema.” “Sa ise oled midagi teinud, et nii tunned.”

Ja üks lause, mis oli öeldud naljana, kuid jäi minuga pikaks ajaks.

Ütlesin kord kolleegile poolnaljatades:

“Kui on vaja kedagi süüdistada, siis süüdistage mind.”

Vastus tuli kiiresti:

“Kuna kedagi teist pole võtta, siis nii tulebki teha.”

Tol hetkel naerdi. Mina ka. Aga tagantjärele mõeldes võttis see lause üsna hästi kokku selle, kuidas ma end tundsin. Mitte inimesena, kelle tähelepanekuid uuritakse, vaid inimesena, kellele vajadusel vastutus suunata.

Kõige rohkem pani mind aga mõtlema üks konkreetne juhtum.

Olin märganud olukorda, kus töötaja lahkus töölt tunde varem ning jättis majja praktikandi elanike eest vastutama. Praktikant pidi muu hulgas tegelema ravimite jagamisega ning ootama hilinenud klienti. Töötaja lahkus nii, et vähemalt minu teadmise järgi ei olnud see teistele töötajatele teada.

Rääkisin sellest juhiabile.

Vastus oli lihtne:

“Kirjuta tööandjale. Me ei saa midagi muuta, kui keegi midagi ei räägi.”

Kirjutasin.

Mõni päev hiljem sain teada, et minu kiri oli jõudnud juhtkonda. Samal ajal sain teada, et kirja sisu oli juba teistele tutvustatud, kuigi sisulist tegelemist probleemiga veel toimunud ei olnud.

Samal reedel ütles üks töötaja mulle, et olukorrast oli räägitud koosolekul ning kohalolijad olid silmi pööritanud ja väitnud, et nemad ei tea sellest midagi.

Mõni tund hiljem kuulsin aga hoopis vastupidist.

“Loomulikult teab majavanem, et ta varem ära läheb.”

Ja kohe järgnes küsimus:

“Aga miks see kaebus juhtkonda jõudis? Kellele seda vaja oli?”

Mind pani see mõtlema.

Kui midagi ei teata, siis miks teema üldse probleemiks muutus?

Kui midagi teatakse, siis miks oli probleem see, et sellest räägiti?

Järgmisel päeval tuli sama töötaja minu juurde ja ütles:

“Ma otsin süüdlast.”

Vastasin naljatades:

“Katrin otsib ka.”

Tema vastas:

“Jah, Katrin ka.”

Siis ütlesin otse:

“Mina kaebasin.”

Ja sain vastuseks:

“Teiste eest ei tasu rongi alla hüpata.”

See vestlus jäi mulle pikaks ajaks meelde.

Mitte sellepärast, et keegi oleks tunnistanud midagi lubamatut. Vaid sellepärast, et kogu tähelepanu näis liikuvat probleemilt sellele, kes probleemist rääkis.

Aastate jooksul jõudsin ühe ebamugava mõtteni. Võib-olla ei olnudki küsimus ainult minus. Võib-olla oli küsimus organisatsioonikultuuris.

Kultuuris, kus organisatsioon võib nimetada ennast “sillaks inimeste vahel” ja kinnitada, et “siin on vigade tegemine lubatud, sest nii me õpime”. Need on ilusad väärtused. Kuid väärtused ei avaldu kodulehel ega arengukavas.

Need avalduvad siis, kui keegi juhib tähelepanu probleemile.

Kas küsitakse lisaküsimusi? Kas kogutakse tõendeid? Kas uuritakse asjaolusid? Või hakatakse otsima inimest, kes julges rääkida?

Tagantjärele vaadates usun, et suur osa hilisematest vaidlustest oleks võinud olemata jääda.

Kui kaebused oleksid korrektselt fikseeritud. Kui lubadused oleksid saanud tegudeks. Kui kõigi osapoolte väiteid oleks hinnatud samade põhimõtete järgi. Kui oleks otsitud põhjuseid, mitte süüdlasi.

Sest organisatsioonid ei huku tavaliselt sellepärast, et neis tehakse vigu. Organisatsioonid satuvad raskustesse siis, kui nad lõpetavad vigade märkamise. Või veel hullem – kui probleemiks ei peeta enam viga ennast, vaid inimest, kes sellele tähelepanu juhib. Sellisel juhul meenutab organisatsioon laeva, mis liigub täiskiirusel jäämäe poole.

Mitte sellepärast, et jäämäge poleks näha. Vaid sellepärast, et keegi ei taha uskuda, et see seal üldse olemas on.

Kui probleemiks ei ole enam probleem, vaid selle märkaja

Töökeskkondades räägitakse sageli usaldusest, avatusest ja vigadest õppimisest. Vähem räägitakse sellest, mis juhtub siis, kui neid põhimõtteid rakendatakse valikuliselt.

Minu kogemus on pannud mind küsima, kas probleemide käsitlemisel hinnatakse alati sisu või hoopis seda, kes probleemi tõstatab.

Aja jooksul olen korduvalt kuulnud sarnaseid reaktsioone:

„Sa said valesti aru.“

„Sa oled liiga tundlik.“

„Sul peab alati õigus olema.“

„Sa ise oled midagi teinud, et nii tunned.“

Need laused võivad üksikjuhtudel tunduda tavalise suhtlusena. Kuid kordudes hakkavad need nihutama tähelepanu olukorralt inimesele. Arutelu ei keskendu enam sellele, mis juhtus, vaid sellele, kas inimene, kes juhtunule tähelepanu juhib, on piisavalt usaldusväärne.

Sarnast nihkumist illustreerib üks isiklikult meelde jäänud seik.

Olin märganud olukorda, kus töötaja lahkus töölt enne tööpäeva lõppu, jättes majja praktikandi vastutama elanike eest olukorras, mis puudutas ka ravimite andmist ja kliendi ootamist. Minu hinnangul ei olnud see töökorraldus teistele töötajatele selgelt kommunikeeritud.

Teavitasin sellest juhiabi kaudu tööandjat. Vastuseks sain soovituse: „Kirjuta tööandjale. Me ei saa midagi muuta, kui keegi midagi ei räägi.“

Hiljem selgus, et info oli jõudnud juhtkonda, kuid sisulist menetlust ei olnud veel alustatud. Samal ajal liikus teema juba töötajate vahel ning reageeringud olid vastuolulised – alates eitamisest kuni väiteni, et olukord on niigi teada.

Küsimus, mis mulle seejärel esitati, oli kõnekas: „Miks see kaebus üldse juhtkonda jõudis? Kellele seda vaja oli?“

See nihutas fookuse toimunult selle kirjeldajale.

Sarnane muster kordus ka muudes olukordades, kus tõstatatud küsimuste asemel hakati hindama minu tõlgendust, tundlikkust või motiive.

Organisatsioonides, kus selline dünaamika kujuneb, tekib oht, et sisulise arutelu asemel kujuneb välja olukord, kus oluline ei ole enam see, kas probleem eksisteerib, vaid see, kes sellest räägib.

Veelgi olulisem on vastuolu, mis tekib väärtuste ja praktika vahel. Paljud organisatsioonid rõhutavad avatust, vigadest õppimist ja läbipaistvust. Need on põhimõtted, mis on iseenesest vajalikud ja õiged.

Kuid väärtused avalduvad mitte deklaratsioonides, vaid selles, kuidas käitutakse ebamugava info korral. Kas küsitakse lisaküsimusi? Kas kogutakse fakte? Kas kuulatakse ära kõik osapooled?

Või asendub sisuline käsitlus kiiresti hinnanguga inimesele, kes teema tõstatas?

Minu kogemus on viinud arusaamani, et paljud konfliktid ei eskaleeru mitte seetõttu, et probleem oleks lahendamatu, vaid seetõttu, et selle käsitlemine ei ole piisavalt süsteemne ega järjepidev. Kui kaebused jäävad korrektselt fikseerimata, kui menetlus ei ole läbipaistev ning kui lubadused ja tegelik tegevus ei ole kooskõlas, tekib paratamatult usalduskriis. Usaldus ei kao üldjuhul ühe sündmuse tõttu. See kaob siis, kui kogemus kordub: kui sõnad ja teod liiguvad eri suundades ning kui inimene jääb tundega, et tema tõstatatud küsimus on muutunud probleemiks iseeneses.

Sellises olukorras ei küsita enam, mis juhtus. Küsimuseks saab, kes julges küsida.